Стиль руководства малой группой

Одним из важных факторов, от которого во многом зависит, как чувствует себя в группе ученый и удастся ли использовать в работе преимущества совместной деятельности, является стиль руководства группой.

Коллегиальный стиль предполагает равноправное участие научных сотрудников в обсуждении направления исследований, разработке исследовательской программы, распределении ее фрагментов между сотрудниками, координацию их научной работы, решение организационных вопросов, затрагивающих многих членов группы.

Конечно, и здесь существует ряд ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Однако все стратегические вопросы научного и организационного развития группы прорабатываются совместно, и окончательное решение, хотя и принимается руководителем, несущим за него личную ответственность, но учитывает мнение членов группы и базируется на нем.

Р. Кэй, один из ведущих исследователей стиля руководства, выявил следующие характерные для демократического руководителя ориентации:

• труд является естественной потребностью человека;
• лучший способ побуждения к работе – чувство удовлетворенности от достижения цели;
• большинство людей способны к творчеству и интеграции с целями организации.

Таким образом, руководитель, практикующий коллегиальный стиль во взаимодействии с группой, ориентирован не только на конечный результат, но и на то, как он будет достигнут, на уровень и успешность взаимодействия членов группы в процессе кооперации, на “дух” (социально-психологический климат) научного коллектива.

Деловая и человеческая составляющие совместной деятельности являются для такого руководителя в равной степени важными, поэтому способами воздействия на подчиненных будут скорее убеждение, обсуждение, совет, нежели приказание, распоряжение и санкция.

Директивный стиль отличает большая жесткость руководителя по отношению к группе. Руководитель рассматривает группу в основном как средство решения научной проблемы и, следовательно, как объект воздействия. Руководитель предпочитает самостоятельно принимать решения и отвечать за них.

Интересы дела могут заслонять в его глазах интересы группы и отдельных людей, в нее входящих, а потому он бывает мало чувствителен к желаниям, просьбам и недовольству своих подчиненных. Для директивного руководителя характерно не столько взаимодействие с членами научной группы, сколько воздействие на них.

Согласно данным Кэя, директивный руководитель исходит в своем поведении из следующих установок:

• люди избегают работы, а потому побудить их к ней можно только принуждением;
• люди стараются избавиться от ответственности, хотят, чтобы ими руководили;
• они стремятся к защищенности.

Этот тип поведения (как и коллегиальный) редко встречается в “чистом” виде. Даже авторитарный руководитель бывает вынужден учитывать мнение членов группы по каким-либо вопросам. Иное дело, что обращение к мнению других зачастую служит лишь для подкрепления уже сложившейся у руководителя точки зрения и все, что ей противоречит, с порога отметается.

Традиционным направлением изучения стиля руководства является исследование взаимосвязи различных его типов с эффективностью групповой деятельности, в данном случае научной деятельности.

Как известно, вопреки теоретическому постулированию стилевой триады, в реальных схемах анализа преимущественно использовалось дихотомическое их представление в виде континуума “директивный – коллегиальный”.

И если данные о преимуществах позитивной связи директивного или коллегиального стилей в их соотнесении с групповой эффективностью не всегда были однозначными, а порой противоречивыми (в зависимости от групповой ситуации, избранных показателей эффективности, методического инструментария и др.), то результаты изучения связи третьего (либерального) стиля чаще всего указывали на его сравнительно малую эффективность.

Можно предположить, что отчасти это следовало из его изначального отождествления с негативно окрашенными представлениями о попустительстве, анархии, вседозволенности и т. п.

Ввиду неоднозначности термина “либеральный” считается необходимым в каждом случае его применения в эмпирических исследованиях указывать на его операциональный смысл.

За ними сохраняется возможность консультироваться с руководителем, обсуждать с ним свои проблемы, но право решающего голоса руководитель оставляет за подчиненным. Напомним для сравнения, что коллегиальный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель решает многие вопросы совместно (или консультируясь) с членами группы, неся тем не менее индивидуальную ответственность за последствия принимаемых решений.

В контексте данной трактовки либеральный стиль руководства следует рассматривать не как изолированное, особое образование, но как соотносимый с коллегиальным стиль.

Оба они образуют своего рода континуум “коллегиальный – либеральный”, который, в свою очередь, неразрывно связан с традиционным континуумом “директивный – коллегиальный”.

Таким образом, в нашем понимании, все три теоретически постулированных левиновских стиля руководства выстраиваются в целостный трехчленный ряд “директивный – коллегиальный – либеральный” и в таком виде могут использоваться в эмпирических исследованиях.

Конечно, не во всех случаях взаимодействия руководителя и его сотрудников представляется реальным, чтобы руководитель мог полностью делегировать сотрудникам функции принятия ими самостоятельных решений: в значительном числе ситуаций все же сохраняется целесообразность принятия совместных с подчиненными решений.

Преимущество данного подхода состоит в том, что индивидуальные особенности поведения члена группы, выполняющего функции руководители, изучаются под углом зрения его взаимодействия с другими членами группы и группой в целом.

При этом рассмотрение конкретных стилевых характеристик не ограничивается таким традиционным аспектом взаимоотношений руководителя и членов группы, как “способ принятия решений”, а охватывает весьма широкий спектр других стилевых составляющих.

Это дает основание для реконструкции стилевого профиля руководителя, который в терминах программно-ролевого подхода может быть интерпретирован как набор взаимно ориентированных ролевых функций в системе отношений “руководитель – научный сотрудник”.

Поскольку мы приняли за интегрирующее начало деятельности научной группы исполняемую ею исследовательскую программу, то изучение стиля руководства соотносилось с динамикой реализации этой программы, имеющей различные этапы: от генезиса программы до конечного результата, воплощаемого обычно в научных публикациях.

На каждой из стадий функции руководства имеют специфические, чаще неформализуемые характеристики.

Моделирование типичных ситуаций, складывающихся на всем протяжении реализации программы, позволило выделить систему стилевых характеристик руководства (стимулирование творческой инициативы, терпимость к “научному инакомыслию”, оценка индивидуальных результатов, поощрение научных дискуссий и др.).

Это своеобразие системы характеристик имеет объективные основания, оно коренится в самой природе совместной научной деятельности, позволяя отграничить руководство ею от руководства другими формами деятельности (учебной, производственной и др.).

Особенно отчетливо это выступает при оценке связей между стилевыми характеристиками руководства и таким показателем эффективности деятельности группы, как ее научная продуктивность.

В проведенных нами исследованиях было выявлено, в частности, что либеральный стиль руководства в ряде случаев имеет свои преимущества. Он оказался эффективным прежде всего для групп, ведущих фундаментальные исследования в “поисковом режиме”, нащупывающих проблему, ее возможные решения, новые направления работы.

История науки богата примерами либерального поведения крупных ученых-руководителей к своим младшим коллегам. П. Л. Капица вспоминает, как он, будучи на стажировке в лаборатории Резерфорда, сказал ему, что в лаборатории один сотрудник работает, на его взгляд, над заведомо безнадежной проблемой и только зря тратит время.

Что же ответил ему великий физик? “Я знаю, что он работает над абсолютно безнадежной темой, но зато эта проблема его собственная; если работа у него не выйдет, то она научит его самостоятельно мыслить и приведет к другой проблеме, которая уже не будет безнадежной”.

Поскольку создание нового научного продукта требует актуализации творческих способностей каждого из членов научного коллектива, то это, в свою очередь, предполагает возможность ими свободного выбора, поиска самостоятельных решений в условиях неопределенности и научного риска.

Там, где требуется максимум свободы для каждого участника групповой деятельности, где каждый имеет право на ошибку, руководителю бывает полезно довериться исследовательскому чутью своих сотрудников, не навязывая им единой линии поведения.