Антикризисное управление фирмы

Проблемы антикризисного управления фирмы получили широкое развитие в последние годы. Существуют различные подходы к менеджменту фирмы с позиций антикризисного управления. Можно выделить следующие виды антикризисного управления фирмы.

Антикризисное управление в процедурах несостоятельности (банкротства) включает в себя:

• антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства, которое подразделяется на:
• антикризисное управление при сохранении руководства должника (аналог российского «финансового оздоровления»);
• антикризисное управление при отстранении руководства должника (внешнее управление);
• антикризисное управление бизнесом и имущественным комплексом предприятия-банкрота в конкурсном производстве.

Кроме того, антикризисное управление может завершиться весьма специфическим мероприятием — продажей проблемной
фирмы новому собственнику.

Антикризисное управление фирмы находится на стыке сферы права и консалтинговых услуг, банковской и финансовой сфер, финансового анализа и менеджмента (рис. 3.6).

Все эти сферы в ряде случаев получили развитие как направления антикризисного управления.

Термин «антикризисное управление» (crisis management) в этом случае имеет за рубежом ряд синонимов. Например, в США в том же смысле применяют термин «turnaround management», или просто «turnaround» (дословно — оборот кругом). Далее антикризисное управление применительно к частным фирмам имеет и другое название — corporate recovery (что как раз и
переводится на русский язык как «корпоративное оздоровление»).

Одновременно corporate recovery — это название одного из видов бизнес-консалтинга.

В зарубежной практике выделяют либо четыре вида антикризисного управления (рис. 3.7), либо два.

Ранее уже употреблялся еще один термин — «финансовое оздоровление» (financial rehabilitation или financial recovery), который иногда применяется как синоним антикризисного управления, иногда—как описание процесса оздоровления финансов фирмы (наряду с оздоровлением производства, сбыта и проч.), а иногда — как результат осуществления мероприятий по антикризисному управлению.

Все эти термины имеют свою специфику (зачастую нелегко различимую), в разных странах в них вкладывают различное содержание. Однако логическим ядром, описываемым исходным термином, является кризис фирмы, определяемый как «состояние или событие, угрожающее прибыльности фирмы, ее репутации или способности действовать».

Антикризисное управление все чаще рассматривается не как управление в период кризиса, а как управление, способное предвидеть кризис, противодействовать или готовиться к нему в зависимости от причин его возникновения, смягчить его протекание и последствия.

Рассмотренные определения антикризисного управления вызывают правомерный вопрос: «Не соответствуют ли эти определения различным типам антикризисного управления?», т.е. не является ли эволюция понятий антикризисного управления одним из принципов его типизации?

Ответ на этот вопрос будет положительным, поскольку в ходе эволюции антикризисного управления происходит не столько замена, сколько дополнение одного типа антикризисного управления другим, т.е. по мере появления нового типа антикризисного управления содержание предшествующего вида включалось в содержание последующего вида в качестве одной из его составных частей.

Различные эволюционные типы антикризисного управления применяются за рубежом одновременно; зависит это от готовности фирмы использовать новые виды антикризисного управления, что, в свою очередь, определяется такими факторами, как культура управления, располагаемые ресурсы, уровень подготовки персонала и прочее. Вместе с тем эволюция антикризисного управления — далеко не единственный и даже не основной принцип его типизации.

В одной из теоретических работ по антикризисному управлению высказано совершенно справедливое соображение, что «адекватное реагирования на затруднительную ситуацию в значительной степени зависит от типа этой ситуации и от нашей способности правильно оценить ее важность и последствия».

При появлении серьезных проблем, симптомов неплатежеспособности в рамках реактивного антикризисного управления (которое можно назвать управлением во время кризиса) проводится разработка и реализация антикризисной стратегии выживания, обеспечения жизнедеятельности, прорыва, предотвращения несостоятельности.

При данном виде управления возможно восстановление платежеспособности должника, ликвидация фирмы и бизнеса в случае распродажи имущества по частям, либо сохранение бизнеса при замене собственника, а также возможно выделение части бизнеса для дальнейшей деятельности фирмы в новом виде.

В посткризисный период, в том числе при завершении процедур банкротства восстановлением платежеспособности фирмы,
сохранением ее бизнеса, реактивное управление преобразуется в реабилитационное антикризисное управление, основными задачами которого является минимизация негативных финансово-экономических и социальных последствий кризиса, использование факторов кризиса для развития и обеспечения финансовой устойчивости бизнеса